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鍋圈食匯創始人楊明超:完成5000萬美元B輪融資,預計今年完成5000家門店布局

來源:鍋圈食匯

更新時間:2020-04-24 08:33:12

閱讀:12984次

鍋圈食匯

門店數量:100家

投資金額:3-5萬

所屬行業:美食>火鍋

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近日,黑馬學員企業“鍋圈”食材供應鏈企業宣布完成5000萬美元B輪融資,由IDG資本領投,黑馬導師基金嘉御基金、不惑創投跟投。

鍋圈于2019年8月獲不惑創投4500萬元A輪投資,2019年10月獲三全食品5000萬元A+輪投資。鍋圈在半年時間連續完成三輪融資,累計融資額超過4.5億元。

鍋圈是黑馬2019年度“資源加速”案例代表。疫情之下,資本市場基本停擺,“鍋圈”為何能逆勢獲得知名資本的巨額投資?

確實,由于新冠肺炎疫情的影響,2020年年初,中國餐飲行業哀鴻遍野,卻讓到家消費(社區生鮮)迎來了前所未有的機會。疫情期間,鍋圈仍然有千余家門店堅持營業,絕不漲價及保障著供給,滿足社區百姓在家吃火鍋的剛需。與去年同期相比,2020年鍋圈增長超過400%。

投資人看到了這個大機會。

作為領投方,IDG資本董事總經理張海濤本人是在家吃火鍋的忠實愛好者。他表示,“火鍋是中國老百姓**愛的吃食,沒有之一。”嘉御基金創始合伙人衛哲也表示,“社區生鮮是嘉御基金一直看好的賽道,尤其是火鍋食材領域,鍋圈食匯獨創的回家吃火鍋市場將會是一個比火鍋堂食連鎖更大,發展更快的領域。”

不惑創投創始合伙人李祝捷表示,“鍋圈處在一個高頻,剛需的賽道,用中國強大的供應鏈優勢,及巨大的市場規模優勢,堅持在居家吃飯的大場景里做產品創新。”

我們研究了美股比較大的對標公司US FOOD(NYSE:USFD),以及專注在社區邊賣吃的食品及雜貨連鎖企業Kroger(NYSE:KR),都是百億美金級別的巨頭。”

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鍋圈食匯創始人楊明超

“鍋圈”踩在一個大的風口上,更讓投資人心動的是,“鍋圈”的模式既接了產業互聯網的天線,又非常地接地氣。成立于2017年的“鍋圈”一開始即針對上游食材供應鏈痛點明顯,不規范、產品同質化、供應分散、品類復雜、標準化程度低、采購價格不夠透明、信息不對稱等問題,通過C端即時銷售數據打通供應鏈,指導上游數百家工廠運營,大幅降低成本,優化上游生產效率,獨立研發超過400個極具性價比的SKU。

同時,“鍋圈”又通過社區小店連鎖加盟模式快速擴張,直接提供給終端消費者高性價比的產品和購物體驗,讓門店主能快速盈利回本。3年時間,“鍋圈”已在全國開出超過1700+門店,覆蓋全國8省及3個直轄市、104個地級市、667個縣城,累計服務超過8000萬家庭。可以預見,“鍋圈”的加盟店越多,服務的消費者越廣泛,其對上游供應鏈的掌控力越強,供應鏈效率越高。

當然,**堅定投資人投資信心的是,“鍋圈”核心團隊非常強悍。衛哲說,楊明超帶領的核心團隊是他在這個領域看到的**強組合,既擁有豐富的行業經驗,又具備**的執行能力和管理經驗。確實,楊明超團隊擁有十八年以上的餐飲及供應鏈經驗,上游供應鏈資源和整合能力、產品研發能力突出。自成立以來,“鍋圈”業務一直維持了高速增長。2019年度比2018年完成了近5倍增長,并且在已經比較大的業務規模基礎上,連續2年實現盈利。

“鍋圈”創始人楊明超表示,本輪融資資金主要用于深度優化產品供應鏈、核心市場區域擴張、線上業務運營,以及加強團隊等方面的投入。同時,“鍋圈”今年的基調仍是逆勢擴張,在下沉市場加速布局,預計2020年將完成全國5000家門店的布局。

那么,“鍋圈”是如何從一家初創公司,用短短3年多的時間成長為產業獨角獸公司的呢?請看楊明超2019年在創業家年會現場的演講:

首先我先做一下自我介紹,我是一個餐飲老兵,和團隊擁有十八年以上的餐飲及供應鏈經驗。去年8月我加入了黑馬的實驗室,用了一年多的時間上了李祝捷老師、衛哲老師、劉綱老師、王岑老師等的實驗室。

今天我不是講鍋圈怎么做的,是要講從在黑馬上課前,到上課后,我和團隊們走過11年的思考、經驗總結以及踩過的坑,希望給大家一些啟發。

首先,由于我是行業老兵,而且做的是傳統的“土生意”,所以我在認知上遇到了一些瓶頸。所以,我來黑馬實驗室學習,想改變自己的過去的行業認知,提升自己的認知能力。

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經過一年下來,我交了一份不錯的答卷,三個月內拿了李祝捷老師的A輪融資,還拿了三全食品5000萬人民幣A+輪投資。雖然我認為拿錢是很燙手的事情,但我拿這幾筆錢比較踏實。為什么我覺得踏實,下面我就和老師們還有同學們匯報我這一年多的進展。

公司是做餐飲起家的,開了十多年的夜市,類似現在外面看到的大排檔,賣啤酒、賣海鮮。但夜市這種生意很容易受到季節的影響,冬天經常沒有太多的生意,所以從2013年開始,我們選擇做了火鍋。

如果對餐飲了解的,2013年很火的小板凳老火鍋就是我做的,當年老火鍋領域的一批黑馬。后來,我把這個品牌送給了曾經跟我著打拼的團隊了,目前已經有600多家門店。

剛才祝捷老師給我一組數據,中國1000戶以上的社區有18萬個,2000戶以上的社區中國有9萬個,如果2000戶開一家鍋圈,這樣的社區有9萬個,所以我們這個市場很大。

火鍋這個餐飲品類,雖然每年都保持著10%以上的高速增長,但實際操作中痛點非常多。首當其沖的就是上游火鍋食材供應不夠規范,存在很多食品安全隱患,采購價格不夠透明,信息也不對稱,并且很多火鍋餐飲經營者不了解上游食材規律,采購難。此外,在實際運營中,采購流程繁瑣凌亂,餐飲從業者的專業度也不夠。

同時,我覺得這個賽道做不寬、也做不深,曾經想從C端切入,但之前一件事讓我決定從B端切入。記得那年,兒子去超市買火鍋食材,想回家做火鍋,在吃火鍋的過程中,由于把電線給碰掉了,燙傷了自己的腿。這讓我想到,這是很多消費者通用的痛點,所以我想從B端切入,為餐飲企業提供火鍋食材,而且做標準化的產品更合適,于是從這個角度切入。

從2016年開始,鍋圈食匯火鍋食材超市也開始運作。鍋圈食匯以火鍋、燒烤食材為主,涵蓋休閑零食、生鮮、凈菜、飲食、小吃等商品的超市便利店連鎖系統。以互聯網+食材的B2B、B2C運行模式,線下門店與線上商城并行。

解決兩大行業痛點,即為廣大中小型餐飲企業提供B端食材供應,又為越來越多的“宅、急、忙、懶、老”人群提供家庭生活便利。

**初我們從火鍋食材切入,尤其是冬天下雪天能賺好幾十萬,但到了夏天生意就不太好。于是,在夏天時候增加了燒烤這個門類,覆蓋小龍蝦、啤酒等各種品類。我認為C端生意范圍很大,可以把品類延伸很寬,不僅如此我們今年做了成品菜的研發,也就是把火鍋、燒烤相關的一道菜,加上調味包、冷餐打包,送到各種中餐廳。

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目前,我們主要在省會做直營,主打門面模型,幾年下來,從火鍋、烤肉到其他品牌,覆蓋了600多家門店。我認為像海底撈這類優秀的火鍋品牌都以做連鎖,覆蓋那么多城市,開了那么多家的連鎖門店,很大原因是店面和服務比很多的中餐廳更標準,所以我認為火鍋這個品類要做標準化,而且比我們理解的還要標準化,這樣可以實現大規模、快速復制。

我說的標準化產品包括,食材的生產、包裝、規格、定價體系等,都是實現標準化,這樣進一步可以產生門店連鎖的能力。同時,我們通過C2F模式反向定制指導上游工廠運營,提升生產效率,自主研發SKU,單品單廠OEM及ODM

所以我們從2017年開了**家店,**年開了87家店,第二年2018年是474家店,截止到現在已經是1600多家店,到今年年底在2000家店左右,覆蓋鄭州、河南、河北、江蘇、江西、湖北、陜西、上海、北京等667個縣級城市。

值得一提的是,我們的店面主要開在中小社區餐飲的旁邊,這就需要我們具備倉儲能力,配備凍倉的前置倉、中心倉加凍倉、干線和支線的配送功能、下沉功能。

總體來說,我們具備以下的幾個壁壘:**、先發優勢,創業3年,覆蓋8省3市,104個地級市,667個縣城。第二、供應鏈壁壘。獨立研發超過400+SKU、上游管控300多家專業工廠。第三,物流壁壘,物流的下沉能力。我們擁有中心倉6萬坪,前置倉超1000個,日流轉6萬件貨。第四,品牌壁壘。第五,構建數字化信息化壁壘,打造圈食匯·云系統,保證未來2萬家門店的運轉。

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另外,我們知道對于火鍋、燒烤這類都屬于食品,這就是屬于食品安全的范圍。我們也構建了食品安全的防范體系。

首先,產品研發上移工廠;

其次,利用三全食品強大的研發和品控能力,協同把控;

第三,上游原料、工廠生產、倉庫倉儲和門店的四級品控措施。

想想這四年什么是我們的核心價值點,我們能夠構建的所有人才體系、數據化的能力,都是圍繞這四個字“好吃不貴”。怎么做到好吃不貴,這是我們的**目標。

**后,參加黑馬來學習,有幾點感悟,總的來說就是,拿踏實錢、做踏實事,把事做扎實!展開來講,**,專注,18年聚焦一個行業,沒有離開過“吃”字。第二,通過黑馬實驗室,學會如何去選擇資本,融資是能力,也是壁壘。第三,融錢是能力,更大的考驗是如何把錢花好。第四,把事做扎實。

除此之外,我們還要做到內修,擁抱變化,面對更大的外部空間,更要思考如何把未來的路走正,把向上的路走正!

**后一句話:感謝黑馬,感謝劉綱、衛哲、王岑、李祝捷老師,謝謝大家!

以下為對談環節:

陳威如:在創業過程中,接觸到創業黑馬三位導師以后,對你幫助**大的一件事是什么?

楊明超:對我幫助**大的是提升了認知。原來我做項目,沒有想能做大、走多遠,對于未來也沒有規劃。譬如我們春節要備很多貨,因為我們不欠賬,每年的年關是**缺錢的。曾經有個朋友說,給你投2000萬元,給我20%的股份。

通過一年學習時間,幾位導師給我們指明了未來的賽道以及愿景,我在認知方面提升很大。現在,我剝離掉了餐飲以及其他非核心業務,沿著成品菜連鎖超市這個賽道堅定不移的向前走。

劉綱:過去我投資了50多個項目,其中有14個項目成功IPO。成功上市的創始人們都和我說,跟我談之前,不覺得自己能夠IPO、能上市,也不覺得自己多么值錢。本質上,專業的投資基金和創業者在一起**大的價值就是發現項目的價值。

創業所有的商業模式、做法、打法都是創始人做出來的,投資人不一定能起到什么作用。我們起到的**作用和**重要的作用,就是讓創業者真正認識到自己所做的項目非常值錢。

陳威如:你剛剛提到鍋圈食匯有兩個部分,一是凍品食材連鎖店,一是食材供應鏈。這兩部分的業務性質不一樣,你認為哪個比較值錢?現在的估值中兩者業務分別占比多少?

劉綱:投資人目前關注的是食材供應鏈的解決方案。現在整個中國的餐飲是一個5萬億的大市場,我們必須投資。對比國外餐飲來看,麥當勞、肯德基能發展成全球**大的餐飲企業,核心原因就是實現了標準化,中餐餐飲的標準化很難實現。因此,我們達成一個共識,關注火鍋和燒烤**容易標準化的領域。

我們認為值錢的公司和賺錢的公司不同,掙錢的公司就是能掙錢,但不能標準化、無法規模化復制。一個值錢的公司則是可以把過去的探索轉化成為對產業規律的認識,把自己的商業邏輯打造為一個可以快速復制、標準化的商業邏輯。

**初,鍋圈食匯是做供應鏈業務,他說這太條路太累,因此決定先把C端拿下,這迅速體現出他的掙錢能力,而且他的產品都是標準化的,等到具備一定的基礎后,再殺入到凍品食材供應鏈。我們可以想象屆時食材供應鏈的玩家們將會多么尷尬、多么累。他們天天虧錢,鍋圈食匯在盈利的基礎上,還把他們客戶搶走了,因此我很看好這兩個方向。

綜合來看,鍋圈食匯占據了線下流量的社區入口、食材供應鏈的風口、電商供應三大風口。

陳威如:創業者可以從鍋圈食匯案例學習到,兩個不同的業務在很多行業里面是兩個不同的基因,有可能是兩個公司在做,但是鍋圈食匯將它結合在了一起。

供應鏈的部分像基礎設施,凍品食材連鎖店則是一個可盈利的業務。創業者未來要建設自己的基礎設施時,需要注意要有一個可以獲利、支撐現金流的業務。而鍋圈食匯有這個業務,就形成了優勢。

相比于凍品食材連鎖店,現在鍋圈食匯又多了一個橫向的供應鏈的業務方向,使得項目的可塑性更強。當鍋圈食匯具備了有橫向的基礎設施以后,上面可以縱向發展出很多業務,未來精彩可期。

 

來源:i黑馬

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